Allgemeine Aufbauorganisation (AAO)

Ständige Organisationsform für die Aufgaben des täglichen Polizeidienstes, in der
die Zuständigkeiten (Funktionen / Kompetenzen),
der hierarchische Aufbau (Instanzen),
die Kommunikations- und Entscheidungswege (Dienstwege)
festgelegt sind.
–> Besondere Aufbauorganisation (BAO)

Workflow in polizeilichen Informationssystemen

von

Polizei leidet nicht nur unter zu wenig Personal, sondern auch unter völlig unzureichender informationstechnischer Ausstattung. Arbeitsteiliges Arbeiten und Workflow werden längst nicht in dem Maße unterstützt, wie dies notwendig und sinnvoll wäre. Doppel- und Dreifacherfassung der an sich gleichen Informationen ließen sich dadurch vermeiden. Und die notwendige Information stünde quasi „in real time“ an dem Arbeitsplatz zur Verfügung, wo sie gebraucht und genutzt wird.
Im folgenden Beitrag, den wir aus dem Polygon-Blog übernommen haben, berichtet Polygon anhand einiger Beispiele aus deren Praxis, dass und wie es möglich ist, arbeitsteiliges Arbeiten in einer verteilten Polizeiorganisation durch ein polizeiliches Informationssystem effektiv zu unterstützen.

Checkliste für schlechtes Projektmanagement

von

Aus Fehlern lernen, ist in Deutschland nicht sehr populär. Doch wäre dies wenigstens noch etwas Positives, das man dem allmählich sinkenden Schiff BER – Flughafen Berlin Brandenburg – abgewinnen könnte. Die Öffentlichkeit verdankt nämlich Harald Siegle, bis vor kurzem Leiter der Abteilung ‚Real Estate‘ bei der Flughafen Berlin Brandenburg GmbH (FBB GmbH), eine wohltuend unaufgeregte und systematische Darstellung von vielem, was beim Bau und Betrieb des BER schief läuft: Gut geeignet als ‚Checkliste für schlechtes Projektmanagement‘.

IT-Verbundprojekte der Polizei: Die sechs Kardinalfehler

von

Die amerikanischen Forscher und Experten für Projektmanagement, Leon Kappelman, Robert McKeeman und Lixuan Zhan, haben eine Studie durchgeführt, um herauszufinden, welche Fehler in frühen Stadien der Durchführung von IT-Projekten besonders negativen Einfluss haben. Sie wollten wissen, welche frühen Warnzeichen darauf hinweisen, dass ein IT-Projekt später scheitert bzw. seinen Zeit- und Kostenrahmen wesentlich überzieht. 53 Fehler haben die Befragten bei dieser Studie insgesamt genannt. Unter den zwanzig mit dem größten negativen Einfluss ist interessanter Weise kein einziger Fehler im Bereich der Technik oder Entwicklung. Vielmehr kreisen alle zwanzig „Kardinalfehler“ um nur zwei Aspekte: Menschen im Projekt, sowie Prozesse.

IT-Verbundprojekte der Polizei: Zugleich-Aufgaben sind Ursache für späteres Scheitern

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IT-Projekte scheitern nicht aufgrund von technischem Versagen. Risikofaktoren sind vielmehr mangelhafte Projektplanung, -vorbereitung und -durchführung. Doch was erwartet man von Projektmanagern und Projektteam-Mitgliedern, die neben ihren Aufgaben in der polizeilichen AAO „zugleich“ auch noch vollwertig in der Projekt-BAO mitarbeiten sollen?! Ohne dafür jemals ausreichend qualifiziert worden zu sein?!

IT-Verbundprojekte der Polizei: Anfällig für spätere Desaster

von

20% aller IT-Projekte scheitern. Steigt die Komplexität, sind es schon mehr als 40%. 12 Risikofaktoren sind besonders fatal für das Scheitern von IT-Projekten. Und gerade die so teuren und wichtigen IT-Verbundprojekte des Bundes und der Länder für Polizeibehörden weisen – systembedingt – diese Faktoren auf.